Muchas personas sufren maltratos de quien es su jefe, la persona que coordina su trabajo, quien le dice que hacer, su superior, su gerente, su coordinador o su supervisor. Llama la atención que estos comentarios aparecen en boca de gente que trabaja en ámbitos muy diferentes como un restaurante, una cátedra universitaria, una oficina de empresa, un negocio de ropa, etc. “La falta de respeto, con lo que implica, ha resultado ser la conducta que más martiriza a todos: hombres y mujeres, jefes y colaboradores, de cualquier sector, con un 50%. La mitad de la población laboral ha tenido jefes con este comportamiento.”(Paco Muro)
Existen infinidad de estudios sobre las relaciones entre jefes y empleados. Investigaciones realizadas por universidades, profesionales del área de Recursos Humanos, Relaciones del Trabajo, consultoras, diarios, etc. La mayoría de ellos trabajan con el discurso de los actores de manera cuantitativa. Es decir que realizan un inventario de motivos o causas del maltrato con el objetivo, explícito o implícito de aconsejar a los jefes y empleados sobre como evitar los malos climas laborales. Algunos de los documentos avanzan un poco en la comprensión de las relaciones conflictivas utilizando categorías teóricas que les permiten ir más allá de lo que se dice y comprender las invariantes o regularidades que subyacen a las situaciones conflictivas.
El carácter cualitativo o ensayístico de estos últimos trabajos marca sus límites en cuanto a las posibles generalizaciones. No obstante lo dicho, este artículo sigue esta línea, pues creemos en el poder de la reflexión profesional como herramienta poderosa para el cambio de situaciones prácticas y cotidianas. Es posible que un jefe reflexivo pueda reconocer acciones violentas en su cotidianeidad y tome medidas para modificarlas y erradicarlas. Del mismo modo un empleado puede generar espacios de diálogo que le permitan conocer y hace conocer el camino que le propone la situación laboral hacia enfermedades psíquicas, trastornos físicos, accidentes, etc.
Entendemos que toda persona tiene teorías, o un conocimiento estructurado, sobre el funcionamiento de la realidad. Asimismo también posee una práctica, es decir realiza acciones concretas en el plano real. En otras palabras, actúa en el mundo guiado por alguna explicación o modo de comprender la realidad. Entonces el hacer de las personas esta guiado por una “teoría práctica”. Ahora bien, esta “teoría práctica” se halla formada por experiencias anteriores, sentido común, creencias, etc. y puede ser implícita o explicita para las personas según la reflexión que se haya realizado (Nonaka, 2000)
Hemos elegido problematizar las relaciones entre jefes y empleados para buscar respuestas más allá del denominado “sentido común” de la teoría práctica. Pues el sentido común es contradictorio, está conformado por experiencias variadas, no es objetivo, posee normas que regulan las acciones en un sentido de reproducción de determinadas situaciones sociales, generalmente favorables a las minorías mejor posicionadas en la sociedad. (Gramsci, 1949)No obstante, es necesario partir del sentido común para rescatar todo aquello que tienda a mejorar las relaciones laborales entre jefes y empleados. Pero los elementos extraídos del sentido común nunca deben tomarse acríticamente sino preguntarse siempre por su origen y significado profundo. Por esto la interrogación debe ser nuestra principal herramienta de trabajo, junto con conceptos desarrollados dentro de distintas disciplinas científicas. Estos conceptos nos ayudan a comprender las situaciones de violencia en las relaciones laborales entre jefes y empleados pues es necesario pensar que hay más allá de los que se ve o se dice sobre estas situaciones. Es nuestra intención hechar luz sobre estos temas para mejorar la cotidianeidad de los ambientes de trabajo. Es decir, invitamos a la reflexión sobre la práctica cotidiana.
Nuestro pensamiento pretende comprender por qué aparecen constantemente situaciones de violencia en el escenario conformado por jefes y empleados en distintos ambientes de trabajo, con personas de muy variada formación. Nos animamos a arriesgar que estos comportamientos obedecen a normas o patrones que se adquieren a través de los procesos de socialización en las familias, la escuela, la iglesia o la empresa.En el caso de las personas que han recibido alguna formación sobre gestión de recursos humanos, manejo de grupos, negociación, liderazgo, etc. creemos que la aparición de situaciones violentas en sus relaciones laborales con empleados obedece a la falta de reflexión sobre su práctica cotidiana. O en caso contrario, si esta reflexión existe, la causa se halla en acciones deliberadas que demuestran el cinismo de quienes las ejecutan, ya sea por no respetar normas éticas y morales o bien por violar los derechos básicos que todas las personas tienen (valoración, respeto, no discriminación, etc.) Es decir que quienes conocen los efectos de sus actos y los realizan deliberadamente, son sujetos de un análisis de otro tipo al aquí realizado, que tienda a determinar el grado de influencia de sus características psicológicas u otros factores personales en la comprensión de su accionar.
No es nuestra intención aquí hablar de estos sujetos sino de aquellos que actúan sin reflexionar profundamente sobre sus actos, utilizando sus teorías prácticas. Es decir los que se manejan con el “sentido común”, siguiendo lo que hacen la mayoría de los jefes, asumiendo como naturales, por distintas razones, situaciones cotidianas de violencia.
Violencia
Los diccionarios definen a la violencia como el ir en contra del natural modo de proceder, haciendo un uso abusivo de la fuerza. Es decir, aplicar medios bruscos, con intensidad extraordinaria, para vencer la resistencia de alguien. O bien, entrar en algún sitio contra la voluntad del dueño.Las definiciones de violencia se aplican a situaciones concretas, físicas, palpables. Y también a las situaciones simbólicas, percibidas, vivenciadas más allá de los cuerpos, en el ámbito de la mente y los sentimientos. Desde luego que ambas violencias pueden presentarse juntas y que siempre en uno u otro sentido son una sola cosa: violencia.El sociólogo Pierre Bourdieu desarrolló el concepto de violencia simbólica para definir la imposición de simbolismos y significados sobre grupos. Esta imposición se concibe como legítima por esos grupos. Es decir que la ven como legítima y esto oculta las relaciones de poder que la surcan, lo que permite que la imposición tenga éxito. Esta violencia simbólica es un mecanismo utilizado por una determinada cultura, aceptada por los grupos como legítima, para asegurar su reproducción sistemática.Consideramos la cultura no sólo como un conjunto de comportamientos concretos (costumbres, normas, usos) sino también como acumulaciones de productos simbólicos, de teorías del mundo y de mecanismos de control (planes, recetas, reglas instrucciones, programas) destinados a regir el comportamiento.La cultura permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego. Además, las culturas organizacionales tienen una influencia directa sobre el proceso de decisión, por consiguiente, sobre el desempeño de la organización. Ofrecen ideas directrices, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.Las personas, directivos o empleados de todos los niveles jerárquicos poseen diversas actitudes, sentimientos, modos de interpretar los acontecimientos organizacionales y actos guiados según hipótesis y exigencias que han adquirido durante su experiencia a través de la cultura. (Allaire y Firsirotu, 1991)
Según Bourdieu, el sustento principal del ejercicio de la violencia simbólica es la acción pedagógica, es decir, la imposición de una arbitrariedad cultural. Esta arbitrariedad, se puede imponer por tres vías: la educación difusa, que tiene lugar en el curso de la interacción con miembros de un grupo u organización ( un ejemplo del cual podría ser el grupo de compañeros de trabajo). Otra vía es la educación familiar y una tercera la educación institucionalizada (cursos de inducción, capacitación, universidad, escuela, etc.)Para muchas personas las situaciones cotidianas como el quedarse después de hora, trabajar un fin de semana, que le levanten la voz, que no le dirijan la palabra, etc. son parte de las condiciones de trabajo y no son modificables. Estas situaciones son violentas, son golpes a las mentes y a los sentimientos y como tales dejan sus marcas en quienes las reciben. Provocan stress, el mobbing, y todo tipo de situaciones de agresividad en el ambiente de trabajo que tienen repercusión en la salud mental y psíquica de quienes son objeto de ellas.En casi todos los niveles de las organizaciones, muchos de los recursos humanos piensan que son prescindibles, que hay personas muy capacitadas para desempeñar sus tareas, esperando por una oportunidad para ocupar sus puestos. Todo esto constituye un contexto complejo que presiona sobre las personas; sobre sus cuerpos que se agotan trabajando largas horas o realizando tareas sin los elementos necesarios; y sus mentes, que soportan acoso, amenazas, maltrato y agresiones de todo tipo. Ante estas situaciones las personas “luchan” o “ceden” para conservar sus trabajos y así mantenerse dentro del sistema, o lo que va quedando de él.La naturalización de la violencia hace de ella una situación de la que solo se puede salir rompiendo el contrato (real o psicológico) que las sustenta. Siempre hay heridos y heridas. La violencia impacta en los cuerpos y las mentes y causa daños, a veces irreparables.
Esto ocurre porque el ser humano posee una estructura física y otra emocional. Ambas se encuentran integradas y en estrecha relación con su contorno. De este modo las alteraciones y desequilibrios del medio físico afectan al organismo y le hacen perder su armonización física y emocional, determinando el estado de enfermedad. Si bien, la estructura anímica del ser humano está dotada de mecanismos de defensa (fuga y sustitución) por intermedio de cuales soslaya la realidad que le es penosa o no superable, ninguna enfermedad inicialmente psíquica deja de acompañarse de perturbaciones somáticas, y ninguna enfermedad originariamente somática deja de tener su repercusión psíquica. (Sloninsky, Teodoro, 1970)Por esta razón a nivel individual impactan sobre el cuerpo y la mente todos y cada uno de los hechos que se dan en los ambientes de trabajo. Muchos posibilitan la mejora de la salud de las personas cuando estas se sienten valoradas, escuchadas, partícipes, queridas, etc. En el caso contrario, los actos de violencia, provocan estados de enfermedad al quebrar el equilibrio emocional del organismo.?Empleados, recursos humanos o actores sociales?Pensemos un momento en el significado de la palabra empleado. Emplear significa hoy, utilizar, usar algo con un fin determinado. Se emplea un recurso para realizar una tarea. En este sentido también se emplean personas, es decir, el empleado es usado para cumplir con los fines de la empresa. Es entonces, inevitablemente, un recurso, como las máquinas o el capital. El empleado es un recurso humano. La palabra humano lo distingue del recurso material.Aún así, en nuestro medio se utilizan los dos términos (empleado o recurso humano) en forma “común”. Nosotros preferimos definir el concepto de recursos humanos como aquellas personas con distintas experiencias, conocimientos, habilidades, sentimientos y proyectos particulares que desempeñan actividades en organizaciones. De este modo, renunciamos a entender el concepto en referencia a las personas como simples medios materiales (comparables a las materias primas o el capital) necesarios para alcanzar los fines de la organización en la que se encuentran. Es decir que definimos a los recursos humanos como actores sociales o personas insertas en una red de relaciones sociales que construyen diariamente y por la cual son condicionados permanentemente.Aquí el concepto de actor social hace referencia al protagonismo de las personas en todas las organizaciones. Los jefes y empleados no son espectadores pasivos sino actores que con sus decisiones cotidianas construyen la estructura y cultura de las organizaciones.
Es así como pensamos los recursos humanos desde sus necesidades educativas y sociales, los definimos como actores sociales y no exclusivamente desde su descripción como un recurso para lograr el aumento de la productividad organizacional. Entendemos que esta ultima debe derivar del respeto de la complejidad emocional de las personas que componen una organización y no ser un fin en sí misma, producto de la gestión maquinista de las personas.En este sentido cabe preguntarnos, ?cuántos jefes ven a sus colaboradores como empleados y los “emplean”? Como vimos emplear puede significar usar sin hacer participar, sin opinar o estableciendo una relación despersonalizada, material no humana. Si bien es cierto que determinadas tareas requieren menor o mayor grado de participación del colaborador, cierto es que la mayor parte del tiempo se pasa en el trabajo y es necesario un mínimo de condiciones humanas de relación. Las condiciones de línea de producción fabril o la burocracia de las oficinas plagadas de nuevas tecnologías, son incompatibles con las necesidades humanas de seguridad en sí mismos, autoexpresión y logro. Los miembros de la organización, particularmente en los niveles más bajos, se sentirán insatisfechos y frustrados en su trabajo a medida que esas necesidades queden bloqueadas.
La jerarquía tradicional, con su control y personal centralizado, de arriba hacia abajo, organizado para servir al jefe, se basa en la suposición de que los directivos saben más que sus subordinados. Considera que las dos clases que se encontraban por encima del personal de apoyo, los directivos y los profesionales, poseen diferentes tipos y volumen de conocimiento que los que estan debajo de ellos en la jerarquía. Es así que los directivos deben ser los que toman las decisiones. Esta línea de pensamiento, que nos sirvió bien en otros tiempos, ya no resulta apropiada. La mayoría de los empleados saben mucho más acerca de sus tareas y el contexto en el que se desarrollan, sus problemas y soluciones, de lo que el directivo o jefe puede esperar conocer.En esta práctica se juegan los estereotipos, imaginarios o representaciones sociales que son construcciones simplificadas de algunos aspectos o actores de la realidad. Son moldes, modelos, en apariencia fijos y universales que todos los individuos de una sociedad comparten. (Quin Robyn y McMahon Barrie, 1993) Estos imaginarios sociales pueden ser útiles para mejorar la comunicación organizacional, al constituirse en herramientas disponibles para pensar y actuar sin necesidad de elaborar el conocimiento necesario para cada situación (si me presentan a mi jefe en una reunión puedo inferir como comportarme con él, por lo menos hasta conocerlo mejor). O bien, estas representaciones sociales pueden ser un obstáculo en los intentos de comunicación, pues siempre son síntesis, construcciones y no definen o reflejan a los sujetos individuales, sino por el contrario, muchas veces se encuentran cargados negativamente y tergiversan la percepción (por ejemplo pensar que el empleado no quiere trabajar, que los jefes son mandones, etc.)Estos estereotipos se adquieren a través de los procesos de socialización en la familia, la escuela, las comunidades profesionales, el grupo de pares en distintos ambientes (recreación, laboral, etc.) El estereotipo forma parte del sentido común y como tal no es cuestionado, sino percibido como natural. (Martini 2002) Estos imaginarios sociales pueden incluso contradecir el discurso de los sujetos, pues este último opera en el nivel de la teoría (lo que se dice), mientras que el estereotipo se ubica en la denominada “teoría práctica”(lo que se dice con lo que se hace) Un jefe puede expresar que confía el compromiso de sus colaboradores con el trabajo, no obstante el estereotipo del empleado vago puede guiar sus acciones cotidianas en la oficina y tomar medidas de excesivo control de las tareas.Hacer explicito este conocimiento práctico, a través de la reflexión, el trabajo compartido, nos permite mejorar la práctica, corrigiendo errores, ampliando y replanteando y reconstruyendo los fundamentos de las acciones cotidianas.
A modo de conclusión
Podríamos decir que los jefes siempre serán el dolor de cabeza de los empleados. También que los empleados descansan siempre que el jefe no los mira. Ambas afirmaciones son estereotipos albergados en el sentido común y constituyen generalizaciones peligrosas que obstaculizan el conocimiento de las particularidades de las personas y los contextos. Jefes y empleados son roles sociales que contienen estereotipos que son asignados a personas con nombre y apellido, con sentimientos, formaciones, experiencias, cultura e historias particulares. El sentido común nos lleva “naturalmente” a representar estos roles en el escenario laboral. Es así como la combinación de este libreto con el contexto social inmediato de la organización, el entorno social general, la cultura de la empresa y las características psicológicas de las personas, configuran las características de un jefe con nombre y apellido. No obstante dentro de todos estos elementos, la influencia de los imaginarios sociales y el sentido común sobre la teoría práctica que guía las acciones es de notable importancia. Por esto planteamos que la actitud interrogativa y reflexiva en la cotidianeidad laboral es una herramienta útil para desenmascarar situaciones violentas tanto para quienes las sufren como para quienes las provocan. Creemos que las personas son producto y productoras de las circunstancias que las rodean. Tanto jefes como empleados pueden mejorar las condiciones de trabajo de las organizaciones.
Reflexionar sobre los posibles efectos de nuestras prácticas en los otros y compartir, o bien sólo expresar, nuestros pensamientos, contribuye evitar la violencia. Interrogarse por la verdad de las afirmaciones que la mayoría de las personas realiza, indagar en las causas, interrogar a los actores, buscar nuevos puntos de vista, es siempre un buen remedio a las dolencias laborales. Hemos intentado plantear algunas puertas para entrar en este amplio y complejo tema de la violencia en las relaciones laborales. Esperamos que el lector continúe interrogándose acerca de esta problemática y su propia práctica de jefe o empleado.
Para seguir leyendo:
Allaire, Firsirotu y otros, “Cultura organizacional. Aspectos teóricos prácticos y metodológicos”, Editorial Legis, Colombia 1992.Bourdieu, Pierre, “El mercado lingüístico”, en “Sociología y cultura”, México, Grijalbo, 1990.Ferry, G. 1997. Pedagogía de la formación. Formación de formadores. Serie Los Documentos. Ed. Novedades Educativas. Cuaderno N? 6.Gramsci, Antonio, “Introducción”, En “La política y el Estado moderno”, Barcelona, Planeta-De Agostini, 1993.Martini, Stella, “La sociedad y sus imaginarios”, Documentos de Cátedra Teoría y práctica de la Comunicación II, U.B.A. Ciencias Sociales, Buenos Aires 2002.Nonaka, Ikujiro, “La empresa creadora de conocimiento”, Harvard Business Review, Gestión del conocimiento, Deusto, Buenos Aires 2000.Paco Muro, “Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes”, Otto Walter Consultora, en internet www.ottowalter.com, España 2003.Quin Robyn y McMahon Barrie, “Historias y Estereotipos”, Ediciones De La Torre, Madrid 1993.Sloninsky, Teodoro, “Enfermedad y esfera emocional”, Editorial Troquel, Buenos Aires 1970.
Fuente: http://armarideas.wordpress.com/2010/09/09/reflexiones-sobre-como-evitar-la-violencia-en-las-relaciones-entre-jefes-y-empleados/
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